Primer punto incómodo: tener el 100 % de la propiedad no autoriza a poner en riesgo larelación familiar. Confundir propiedad con omnipotencia es una receta probada para el conflicto crónico. El fundador puede decidir solo? Sí. La pregunta es si debe.
¿Qué hacer? Lo primero es separar los planos. Padre no es igual a gerente. Familia no es igual a empresa. Mientras todo esté mezclado, cualquier decisión operativa se convierte en una ofensa personal y cualquier desacuerdo puede ser considerado traición filial.
Segundo: crear espacios formales de conversación. No durante las cenas, los cumpleaños o los encuentros de los domingos. Se debe estructurar un Consejo de Familia y/o una Junta Directiva, siempre con reglas claras. El fundador puede conservar la última palabra, pero escuchar no le quita autoridad; le da perspectiva. Gobernar no es mandar, es decidir bien.
Tercero: acordar niveles de participación. Tal vez los hijos no decidan, pero sí pueden entender. Transparencia básica: resultados, riesgos, planes. El silencio genera fantasmas y, a veces, teorías de conspiración. La información, en cambio, genera confianza. O al menos respeto.
Cuarto: mediación externa. Cuando la conversación ya está contaminada, un tercero neutral —no el abogado de la empresa ni el amigo del club— es indispensable. No para “dar la razón”, sino para ordenar el diálogo y bajar el volumen emocional. Un buen Multi-FamilyOffice puede entrar al escenario.
Si el fundador se niega a todo, los hijos también deben tomar una decisión adulta: aceptar el rol pasivo sin resentimiento o volverse más protagonistas, marcando límites claros. Permanecer en una guerra fría eterna no es opción.
Una empresa puede sobrevivir a un liderazgo autoritario. Una familia, casi nunca. El conflicto no se resuelve cuando alguien gana, sino cuando todos entienden dónde están parados. Y alguien, normalmente el fundador, debe tomar la iniciativa, abrirse y madurar primero.
